Toyota desarrolló los cinco principios rectores de Lean manufacturing después de la Segunda Guerra Mundial. Al verse a sí mismo como el más débil en la industria automotriz dominada por los tres grandes de Detroit, General Motors, Ford y Chrysler, el fabricante japonés de automóviles desarrolló el Sistema de Producción Toyota para rediseñar todo el proceso de producción de los proveedores a sus clientes. Estos principios pueden agilizar los procesos y mejorar la ventaja competitiva de una empresa al reducir el desperdicio, acelerar la producción y producir clientes satisfechos.
$config[code] not foundValor en los ojos de los clientes
En lugar de intentar decirles a los clientes qué funciones querían, Toyota buscó satisfacer las expectativas de los clientes a un precio que estaban dispuestos a pagar. Toyota percibió que otros fabricantes de automóviles intentaban crear valor con funciones adicionales que los clientes ni necesitaban ni querían. En cambio, Toyota se centró en lo que los clientes querían y eliminó las funciones innecesarias y innecesarias. Este principio puede aplicarse a cualquier empresa que busque hacerse más competitiva, ya sea que su mercado sea local o global.
Pasos en la cadena de suministro
Toyota reevaluó su proceso de producción y rediseñó cada etapa. La firma examinó los pasos que crearon valor, los pasos que no agregaron ningún valor pero que fueron requeridos por la naturaleza del proceso de fabricación, y finalmente los pasos que no agregaron ningún valor que fuera evitable. Al eliminar tantos pasos sin valor como pudo, Toyota identificó formas de producir de manera más eficiente sin comprometer el valor que los consumidores querían. Examinar el flujo de procesos para su negocio es una actividad que vale la pena y que puede ayudar a reducir costos y disminuir el tiempo de producción.
Video del dia
Traído a ti por Sapling Traído a ti por SaplingMejora del flujo de producción
Sobre la base del análisis de los principios anteriores, Toyota abordó la tarea de eliminar el desperdicio en toda la empresa. Si bien la mayoría de las compañías se basan en un organigrama basado en el departamento, Toyota rompió las barreras organizativas para centrarse en el producto y sus necesidades.Al hacerlo, desmanteló una estructura corporativa fragmentada donde cada departamento se enfocó en sus propios objetivos y, en cambio, concentró todos los recursos corporativos hacia el flujo de producción basándose en la creación del valor que los clientes querían. Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, puede replicar este proceso, reduciendo los costos al mismo tiempo que mejora los productos y el servicio al cliente.
Demanda de clientes
Al eliminar el desperdicio en el proceso de producción y centrarse en las necesidades del cliente, Toyota descubrió que la demanda del cliente se estabilizó, lo que hace que la cadena de suministro sea más predecible. La firma también encontró que se redujo el tiempo desde el concepto hasta la entrega del producto. Aplicar este paso a su negocio significa que no tendrá que empujar sus productos a los clientes. En su lugar, les proporcionará los productos que deseen, cuyo valor coincida o supere el precio que pagan.
Luchando por la perfección
Como Toyota aplicó los principios, se encontró en un camino para la mejora continua. Con cada avance, surgieron oportunidades para incluso más avances. Los empleados que sugirieron mejoras fueron recompensados, y Toyota involucró a todos en el flujo de producción: proveedores, contratistas, empleados, distribuidores y clientes. Cualquier negocio puede beneficiarse al seguir estos principios como los primero enumerados por Toyota.
