Nota del editor: la siguiente columna de invitado se presenta por cortesía del autor de negocios Laurence Haughton. Escribe sobre un tema que algunos piensan que es una tendencia: cliente dislealtad. Laurence lo examina y explica lo que hay detrás.
$config[code] not foundPor Laurence Haughton
En este momento, en algún lugar entre el 32 y el 94 por ciento de todos los clientes están pensando en deshacerse de su proveedor actual para la competencia.
- Alrededor de un tercio de todos los clientes de seguros están mirando alrededor.
- Más de la mitad de todos los clientes de telefonía celular están al límite (lo mismo ocurre con los servicios financieros).
- Cuatro de los cinco compradores de ropa están listos para cambiarse.
- Y 94 de cada 100 comensales que compraron una hamburguesa la semana pasada pueden no regresar esta semana.
- Y las estadísticas no son mejores en servicios profesionales y B2B.
- El 55 por ciento de los compradores de software empresarial están realmente preocupados.
- El 61 por ciento de los ejecutivos que subcontrataron algo dice: "En el futuro, nos encantaría encontrar a alguien más con quien subcontratar".
Algunos piensan que esta es una tendencia … un signo de los tiempos. "La gente no es tan leal como solía ser", dijo un hombre de negocios. "Y Wal-Mart ha enseñado a los consumidores que todo lo que importa es el precio más bajo".
Ciertamente hay algo de verdad en esas observaciones. La competencia es una locura, los clientes son inconstantes y todos están demasiado ocupados para pensar en el valor a largo plazo de una buena relación.
Pero en mi investigación para mi libro "No es lo que dices … Es lo que haces: cómo hacer un seguimiento en cada nivel puede hacer o deshacer tu empresa" Descubrí una razón más profunda, lo que creo que es la causa raíz de la creciente marea de Deserción de clientes (y posibles deserciones) en todos los sectores.
$config[code] not found¡A muchos clientes simplemente no les gustan sus proveedores! Al 40% de los clientes de Yellow no les gustaron. Cuando Bill Zollars se hizo cargo de Yellow Trucking, preguntó a la gente de la sede: "¿Qué piensan nuestros clientes de nosotros?"
"Les gustamos", le aseguraron los altos directivos de Yellow.
Pero Zollars no estaba tan seguro. Sabía por sus años en Kodak que los ejecutivos de la oficina central a menudo pueden estar muy lejos de lo que piensan los clientes en realidad. Zollars necesitaba un punto de referencia preciso y basado en hechos de los sentimientos de los clientes de Yellow para que pudiera hacer los movimientos correctos y mejorar radicalmente los ingresos de Yellow.
Bill Zollars es uno de los pocos CEOs de grandes compañías que aún piensa como un empresario. Entonces, en lugar de contratar una firma consultora externa para realizar una encuesta de satisfacción del cliente de 12 meses, Zollars sugirió que su equipo ejecutivo se arremangara y buscara varias cajas de facturas de clientes.
"Averiguar", les dijo,
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1. "¿Lo recogimos todo a tiempo?"2. "¿Entregamos todo a tiempo?"3. "¿Mantuvimos todo intacto (sin rasguños, abolladuras o roturas)?" Y
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4. "¿Le enviamos al cliente una factura precisa?"
El pensamiento de Zollars era simple. "Esas son las cuatro expectativas básicas que tiene un cliente cuando contratan una empresa de transporte", explicó. "Y si no cumple con lo que los clientes esperan, posiblemente no pueda gustarle".
No hace falta decir que los resultados de este estudio simple fueron como una bofetada fría en la cara. En 4 de cada diez casos, Yellow no había seguido una o más de las cosas fundamentales que sus clientes esperan.
"¿Cómo pueden decir 'nuestros clientes como nosotros'", pensó Zollars. "Les dejamos caer el 40 por ciento de las veces".
Zollars sabía lo que tenía que hacer. Se involucró a ejecutivos y empleados en todos los niveles, desde la sede central hasta los muelles de carga y en todos los lugares intermedios, para implementar una iniciativa agresiva para corregir su seguimiento.
1. Se aseguró de que todos estuvieran claros sobre "lo que se esperaba".
2. Tomó medidas para asegurarse de que Yellow tuviera las "personas adecuadas" en cada punto de contacto.
3. Zollars y sus principales gerentes obtuvieron la "suficiente participación" de todos para superar la ley de inercia.
4. Y Yellow reorganizó su administración para generar más "iniciativa individual" de cada conductor y en cada depósito.
Al usar esos cuatro bloques de construcción, Yellow pronto redujo el 40% de las bolas lanzadas y los errores no forzados a menos del 4%. Los ingresos y las ganancias se dispararon y Zollars estableció un nuevo objetivo: llevar al 96% de los clientes que ahora "gustaban" a Yellow hasta el punto en que "les gustaba mucho a Yellow".
¿Es la deserción de clientes una tendencia? ¿La deserción del cliente es una mega tendencia, causada por circunstancias fuera del control de cualquier empresario? Definitivamente no.
Como Bill Zollars les dijo a los equipos en Amarillo, "… si no cumple con lo que los clientes esperan que no puedan gustarle". Y (como nadie debería decirle a ningún empresario), los clientes a los que no les gusta son más Es probable que deserten.
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Acerca del autor: Antes de convertirse en un escritor de negocios más vendido, Laurence Haughton trabajó como estratega de gestión, investigadora y consultora, asesorando a clientes en medios, tecnología, distribución y servicios profesionales. Obtenga más información en www.laurencehaughton.com. Por favor, asegúrese de leer nuestra reseña adjunta del libro de Laurence. Lea también la reseña de Rob the BusinessPundit.
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