Además de despedir o despedir empleados, una de las responsabilidades más desafiantes que puede tener como gerente o director de recursos humanos es responder a las quejas en el lugar de trabajo. Las quejas de acoso pueden ser particularmente difíciles porque generalmente enfrentan a dos o más empleados, en lugar de la queja mundana sobre la insatisfacción laboral donde los empleados no acusan a los demás de cometer delitos. Al responder a las quejas de acoso, siga las mejores prácticas de Recursos Humanos desde la investigación hasta la resolución para obtener el mejor resultado posible.
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Su organización debe tener un proceso formal para que los empleados lo sigan cuando crean que han sido acosados o cuando son testigos de lo que consideran acoso. Publique el proceso en su manual del empleado y asegúrese de que los empleados sepan qué pasos deben seguir para presentar una queja por acoso. Si usted está en Recursos Humanos y el empleado acude directamente con su queja, es probable que no se sienta cómoda hablando con su supervisor inmediato sobre el acoso o que crea que su supervisor es culpable por violar las políticas de la compañía contra el acoso en el lugar de trabajo..
Un oído que escucha
Puede ser un oído que escucha con algo de simpatía y aún así abordar la queja desde una postura objetiva. Como la empleada está recordando eventos que cree que violan la política de la compañía contra el acoso, absténgase de las respuestas (no verbales o de otro tipo) que sugieran que no confía en el empleado o que no está de acuerdo con sus acusaciones. Por otro lado, no indique ningún tipo de acuerdo con la queja del empleado hasta que haya completado su investigación. En este momento, su trabajo es simplemente recopilar información para que pueda iniciar una investigación en el lugar de trabajo y hacer una recomendación.
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Traído a ti por Sapling Traído a ti por SaplingSin promesas
En la medida que pueda, debe decirle al empleado que garantizará la confidencialidad. Pero si se trata de una queja que debe investigarse mediante entrevistas con testigos, no podrá mantener una confidencialidad estricta. Explique al empleado que su investigación puede exigirle que divulgue información sobre la queja, pero que solo compartirá información cuando sea necesario. Evite hacer promesas que no pueda cumplir, como indicar cuánto tiempo tomará la investigación o aludir a un resultado o resolución. Lo único que puede prometer razonablemente es que la queja del empleado recibirá atención prioritaria.
La tranquilidad es calmante
Los empleados que están visiblemente conmovidos por los eventos en el lugar de trabajo que involucran acoso pueden necesitar una confirmación de que su intención es defender la política del lugar de trabajo que garantiza que los empleados estén trabajando en un entorno seguro y sin amenazas. Si su intuición le dice que el empleado puede estar genuinamente en un estado emocional frágil, puede ofrecerle darle la tarde libre. Sin embargo, ejercite la prudencia en este tipo de decisiones. No desea dar la impresión al empleado o al acusado de que favorece a un lado sobre el otro.
