El noventa por ciento de las empresas en los Estados Unidos son de propiedad familiar. Algunas de las marcas más grandes en América fueron fundadas por una familia y están controladas por una familia.
Walmart y Berkshire Hathaway son dos de los ejemplos más grandes.
Si bien las empresas familiares pueden ser unidas, amistosas, exitosas e inspiradoras, no están exentas de desafíos. Uno de los desafíos del liderazgo familiar es quedarse estancado en las mismas formas antiguas de hacer las cosas (debido a la presión familiar) incluso cuando la compañía está creciendo.
$config[code] not foundOtro desafío es dar malas noticias a los empleados de la empresa que también son miembros de la familia. Por ejemplo, ¿cómo intenta degradar a un miembro de la familia a un peldaño más bajo en la escala de la empresa? O, peor aún, ¿cómo le dices a mamá y papá que podría ser hora de retirarse?
¿Cómo despedir a un miembro de la familia?
Para arrojar algo de luz sobre los desafíos únicos que enfrentan las empresas familiares, Small Business Trends conversó con Kathy Kolbe, líder mundial en el descubrimiento y acceso al poder de los instintos humanos, y su hija Amy Bruske, Presidenta de Kolbe Corp. Kathy y Amy ha estado trabajando en su propio negocio familiar durante más de 20 años. Ambos son consultores premiados y asesores de más de 3,000 propietarios de empresas familiares y compañías Fortune 500.
Como madre e hija, trabajando juntas durante más de dos décadas, Kolbe y Bruske han experimentado personalmente cada situación discutida en su nuevo libro Business is Business: Reality Checks para empresas familiares, que proporciona información basada en la investigación sobre las formas más efectivas de dirigir un negocio y gestionar relaciones.
Ni Kolbe ni Bruske recuerdan un momento en que desearían estar trabajando en otro lugar.
Estos son algunos consejos que comparten con Small Business Trends sobre cómo decirle a un miembro de la familia que ya no son necesarios en el negocio.
No se conozca como el miembro de la familia que despide a las personas
Primero, Kolbe y Bruske insisten en que los miembros de la familia pueden evitar ser criticados por despedir a otro miembro de la familia, elogiando el nivel de esfuerzo del individuo, si es apropiado, y confirmando y discutiendo qué es lo que hacen naturalmente y las carreras apropiadas para esas habilidades. Los miembros de la familia deberían analizar por qué los esfuerzos continuos no serían fructíferos, y se deberían dar ejemplos y referencias sobre dónde y con quién podrían tener éxito. Las críticas de ser el que realiza el disparo también podrían evitarse compartiendo una visión para el futuro y, como explican Kolbe y Bruske:
"Llegar a un acuerdo sobre cómo compartirá la información con otros, incluidos todos los empleados de la empresa y los miembros de la familia que no sean empleados".
Muestra algo de tacto cuando despidas a un miembro de tu familia
Los miembros de la familia que despiden a compañeros de trabajo con un apego familiar deben mostrar tacto sobre la situación incómoda en todo momento. Según Kolbe y Bruske, los empleadores que despiden a trabajadores familiares deben evitar elevar el desempeño de otros miembros de la familia en la empresa. También deben abstenerse de discutir la situación con otros miembros de la familia que no están involucrados en la gestión del negocio.
Durante situaciones sociales y en reuniones familiares, los miembros de la empresa familiar deben evitar hacer referencia a la situación para evitar la incomodidad y el conflicto.
Igualmente, las familias no deberían, según Kolbe y Bruske:
"Incriminar o asignar culpas si de hecho se esforzaron y no hicieron nada que no fuera ético o contra las políticas".
También deben evitar detallar errores u omisiones y asignar culpabilidad a cualquiera.
Forzar al fundador a salir de un negocio familiar es una tarea aún más compleja que despedir a los empleados familiares.
Intento de construir confianza
Para ayudar a mitigar esta difícil y compleja situación, Kolbe y Bruske dicen que las empresas familiares deben tratar de involucrar a un asesor no familiar en el que el fundador confíe en él. También deben preguntar abiertamente al fundador sobre sus planes para el futuro y, si es posible, pedirle al fundador que establezca una fecha de transición y que comunique las decisiones a los demás. El tiempo de la empresa también debe invertirse en ayudar al fundador a avanzar hacia una aventura deseada.
"Cree un evento o documento especial de celebración (por ejemplo, libro, pintura, fotos) que el fundador pueda esperar y que se pueda usar para el cierre", recomiendan Kolbe y Bruske.
Evitar el bullying o el patrocinio.
En tales situaciones, es importante que el fundador no sea intimidado o patrocinado. Los verdaderos derechos del fundador también deben ser honrados. Los miembros de la empresa familiar tampoco deben tener miedo de pedir el consejo del fundador o, como explican Kolbe y Bruske:
"Cambie todo lo que hizo el fundador que hizo que el negocio tuviera éxito".
Dirigir y trabajar para una empresa familiar puede ser gratificante y satisfactorio, pero no está exento de pruebas y tribulaciones. Como se explicó anteriormente, el tacto, la paciencia y la diplomacia deben aplicarse cuando se trata de la difícil situación de despedir a un miembro de la familia.
Foto disparada a través de Shutterstock
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