(Esta es la cuarta parte de una serie de cinco partes sobre Tendencias de pequeñas empresas en la rendición de cuentas en el nuevo mundo, la creciente necesidad de una rendición de cuentas fundamental en las pequeñas empresas a medida que el panorama empresarial se divide en cibernético frente a físico. La Parte 1 fue Guerra de las palabras, La parte 2 era Ahora ambos lados, y la parte 3 fue Métrica y Gestión. También me gustaría agradecerles a todos por algunas grandes adiciones en los comentarios.)
$config[code] not foundHe estado alrededor el tiempo suficiente para experimentar la introducción de la responsabilidad a través de la planificación, las métricas y la administración en situaciones reales de negocios en tiempo real muchas veces. Eso me llevó a desarrollar la teoría del problema de la bola de cristal y la cadena. Es muy comun Se pone en el camino. Y puedes evitarlo.
Es muy comun
Historia real: en la década de 1980, consulté para Apple Latinoamérica. Cuando el gerente general Héctor Saldaña me pidió que hiciera el plan de negocios por cuarto año consecutivo, agregó una condición: "tienes que quedarte para ayudarnos a implementar".
Trago. Responsabilidad, oh no.
Pero lo hice. Y requirió que una docena de mandos intermedios establecieran objetivos concretos concretos y medibles para que pudiéramos revisarlos, hacerles un seguimiento y gestionarlos.
La respuesta temprana incluyó algunas reacciones negativas. Hablamos. Quedó claro que a algunos les preocupaba que se tratara de ponerlos en un papel con detalles que podrían usarse contra ellos más tarde. Seguimiento como planificación para disparar más tarde si no cumplen con los objetivos.
Tuvimos un problema de juego. Viene mucho con cuotas de ventas que generan bonificaciones. Las ventas quieren una cuota baja para que puedan superarla. La gerencia quiere una cuota más alta por lo que tienen que trabajar más duro. Ese tipo de pensamiento hizo más difícil crear un proceso de planificación limpio y saludable. Esa es la bola de cristal y la cadena.
Se pone en el camino
Un buen proceso de planificación limpio, la base de la responsabilidad, requiere objetivos alcanzables realistas. Pero cuando las personas comienzan a jugar los objetivos, el sistema es mucho más difícil de manejar y es mucho menos probable que produzca beneficios en la responsabilidad y la gestión.
No son solo los mandos intermedios; va en ambos sentidos He visto personas que intentan amontonarse en sus metas, mantenerlas bajas y poco realistas para poder vencerlas, y he visto a dueños y gerentes tratar de inflar sus metas, hacerlas demasiado altas para que la gente tenga que trabajar muy duro, y Todavía no los alcanzo.
Y puedes evitarlo
Evitar el problema de la bola de cristal y la cadena lleva dos pasos: primero, hable de ello abiertamente; segundo, administralo bien
Para el paso de hablar, ustedes, dueños y gerentes, prometen a todos que se trata de cooperación, coordinación y trabajo en equipo. Deje en claro que desea objetivos realistas en todo momento.
Use este ejemplo: el plan anual original, desarrollado principalmente en otoño, convocó a un gran programa de seminarios en mayo. Resulta que mayo es una mala fecha porque un grupo de audiencia clave ya está comprometido con otra cosa. Con un buen proceso de planificación, la reunión de revisión mensual del plan en marzo resuelve el problema con mayo, por lo que el proyecto se traslada a julio. Todo el mundo gana. Nadie está diciendo que el gerente encargado de los cargos se viste en junio por no haber implementado lo previsto para mayo. El proceso convierte las futuras conjeturas en recordatorios y alertas para mejorar la administración con el plan en curso.
Para el segundo paso, administrándolo correctamente, asegúrate de hacerlo. Programe por adelantado una reunión de revisión mensual regular y respete el horario. Mantenlo corto y específico. Revise los resultados del pasado reciente y observe los hitos y eventos específicos en un futuro próximo. Esté atento a las suposiciones cambiadas. Conviértalo de arriba a abajo en una cuestión de cooperación y coordinación, en lugar de una bola de cristal y una cadena.
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Sobre el Autor: Tim Berry es presidente y fundador de Palo Alto Software, fundador de bplans.com y cofundador de Borland International. También es autor de libros y software sobre planificación empresarial, incluidos Business Plan Pro y The Plan de Negocios Plan-as-You-Go; y un MBA de Stanford. Su blog principal es Planning Startups Stories. Él está en Twitter como Timberry.
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